YENİLİKÇİNİN İKİLEMİ

CLAYTON M. CHRISTENSEN

---

Yenilikçinin ikileminde, iyi yönetilen şirketlerin neden başarısız olduğu inceleniyor. Bu şirketlerin endüstrinin lideri olmalarını sağlayan yönetim uygulamalarının aynı zamanda onlar için en sonunda pazarlarını ellerinden çalan yıkıcı bir teknoloji geliştirmeyi son derece küç kıldığını anlatıyor. Yıkıcı teknolojiler ilk ortaya çıktıkları zaman neredeyse her zaman ana akım müşterilerin önem verdikleri nitelikler bakımından daha düşük performans gösterirler. Bunlar genellikle daha ufak, ucuz, basit ve kullanışlıdırlar. Ayrıca, tecrübe ve yeterli yatırımla yıkıcı teknoloji geliştiricileri daima ürünlerinin performanısın iyileştirecekleri için zaman içinde eski pazarlara el koymaları mümkün olur. Başarılı şirketlerin hisse senetlerinin fiyatlarını sürdürmek için büyümeleri gerekir. Büyüme oranlarını arttırmasalar bile büyümeyi sürdürmeleri gerekir. Daha büyük hale geldikçe sırf aynı büyüme hızını sürdürebilmek için artan miktarda yeni gelire ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle geleceğin büyük pazarları olmaya aday daha ufak, daha yeni pazarlara girmeleri onlar için gittikçe daha güç hale gelir.

10/10 Okuduğum en iyi kitaplardan bir tanesi. Kesinlikle yeni bir bakış açısı katıyor. Çok iyi anlatımlı, herkesin anlayabileceği şekilde böylesine karmaşık bir konu net bir şekilde okuyucuya ulaşıyor. Çok sürükleyici. Kitap yukarıda anlattığım gibi yeni teknolojilerin büyük ve köklü şirketleri nasıl etkilediğini ve bu endüstri lideri firmaların yeni teknolojileri neden benimseyemediklerini anlatıyor. Kitapta ilk bölümde tanımlamalar var, konu anlatılıyor, sonra örnek incelemeleri verilmiş ve en son bölümlerde ise şirketlere bu durumla baş etmek için tavsiyelere yer verilmiş. Herkese tavsiye ediyorum.

Altı çizilenler;

---

Genel olarak yıkıcı teknolojiler ana pazardaki mevcut ürünlerin performansını düşürür. Fakat bunlar müşterinin değer verdiği bir kaç marjinal ( ve genellikle yeni) özelliği bulunur. Yıkıcı teknolojilere dayanan ürünler genellikle daha ucuz, daha basit, daha ufak ve çoğu kez daha kullanışlıdır.

Yıkıcı teknolojilere saldırgan bir biçimde yatırım yapmak köklü şirketler için rasyonel bir finansal karar değildir.

Genel anlamda yıkıcı bir teknoloji genellikle piyasada kar marjları en düşük müşteriler tarafından benimsenir.

40 m dolarlık bir şirketin ertesi yıl yüzde 20 büyümesi için sadece 8 m dolar gerekirken 4 milyar dolarlık bir şirketin 800 m dolara ihtiyacı vardır. Yeni pazarlardan hiçbiri bu büyüklükte değildir. Buna göre bir kuruluş ne kadar büyür, ne kadar başarılı olursa yeni gelişen piyasaların büyüme için yararlı araçlar olarak kalacağı tezi o kadar zayıflar.

İnsanlar olduk.a esnektir ve oldukça farklı şeylerde başarı sağlamak için eğitilebilirler. Örneğin bir IBM çalışanının yeni kurulan ufak bir şirkette yer almak üzere oldukça oldukça kolay biçimde çalışma tarzını değiştirebilir. Fakat süreçler ve değerler esnek değildir

en iyi şirketler başarılı oldular çünkü duyarlı bir şekilde müşterilerini dinlediler. ve müşterilerinin bir sonraki kuşak ihtiyaçlarını karşılayacak teknolojilere ürünlere ve imalat yeteneklerine yatırım yaptılar. Gelin görün ki en iyi şirketlerin daha sonra başarısızlıkları da aynı sebepten dolayı meydana geldi. - duyarlı bir şekilde müşterilerini dinlediler ve müşterilerinin bir sonraki kuşak ihtiyaçlarını sağlayacak teknolojiye yatırım yaptılar.

üç ile dört yıllık bir süre içinde 8 inçlik bilgisayar sürücüleri kendi üstlerindeki pazarı istila etmeye başlayarak ana çatı bilgisayar pazarının alt ucundaki 14 inçlik sürücülerin yerini aldılar. *8 inçlik sürücüler ana çatı pazarına nüfuz ettikçe 14 inçlik sürücülerin mevcut imalatçıları başarısız olmaya başladılar. Bunların 3 te 2 si hiçbir zaman 8 inçlik bir model sunmadılar. 8 inçlik modeller sunanlar ise piyasaya yeni giren 8 inçlik imalatçıların 2 yıl gerisinde bunu yapabildiler.

14 inçlik sürücü imalatçıları kendi müşterilerini dinliyor ve onlara yanıt veriyorlardı.

8 inçliklerin ardından 8 inçlerin 14 inçlerin yerini alması gibi 5 inçlik sürücüleri üreten ilk firmalar piyasaya yeni girenlerdi. köklü firmalar yeni firmaların iki yıl gerisinde kaldı.

Yeni ürünler için yeni uygulamalar ve pazarlar bulmak bu firmalardan her birinin bir kez ve sadece piyasaya girişte sergilediği sonra da kaybettiği bir yetenek gibi görtünüyor. Bu öncü firmaların, müşterileri tarafından tutsak alındığı ve her yıkıcı teknoloji ortaya çıktığında hücuma geçen yeni firmaların yerleşik endüstri liderlerini devirme olanağı elde ettikleri izlenimini veriyor.

Bir değer ağı, nasıl müşteriler tarafından kıymet verilen ürün niteliklerinin spesifik bir sıralama derecesiyle karakterize ediliyorsa taşınabilir bilgisayar değer ağı da kıymet verilen ürün ve hizmetleri sağlamak için gereken spesifik maliyet yapısıyla karakterize edilir.

Köklü firmaların inovasyonu sürdürmekte gösterdiği güç ve bu firmaların yıkıcı inovasyonda zayıflığı yerleşik firmalar ve yeni girilen firmaların arasındaki teknolojik ve ya kuramsal farkların değil, endüstrinin değişik değer ağlarındaki pozisyonların sonucudur.

S eğrilerinin kesiştiği yerde teknolojileri başarılı bir şekilde değiş dokuş etmek gerkir. Alttan tehdit eden yeni teknolojileri sezip bunları eşzamanlı bir şekilde değiş dokuş etmeyi başaramamak genellikle köklü şirketlerin başarısızlıklarının nedeni ve piyasaya yeni giren şirketlerin avantajı olarak gösterilmiştir.

Yeni girenler yıkıcı teknolojilerinin ticarileştirilmesine öncülük etmiş olmakla beraber, bunların geliştirilmesi çoğu kez köklü firmalarda kaçak yollardan sokulan kaynakları kullanan mühendislerin işiydi.

değer ağları, içlerindeki şirketlerin neler yapabildiği ve yapamayacağını güçlü bir şekilde sınırlandırır.

Mevcut teknolojideki lider firmalar, yıkıcı teknoloji fiilen kendi ana akım pazarlarının orta yerine gelene kadar finansal olarak güçlü kalırlar.

Köklü firmalar sürekli teknolojiyi kendi mevcut pazarlarının içine itmeye çalışırlar. Öte yandan başarılı yeni girenler teknolojiye değer veren yeni bir pazar bulurlar.

üç faktör üst pazar kar marjlarının vaadi, şirket müşterilerinin birçoğunun eş zamanlı olarak üst pazara geçişi, ve karlı bir şekilde alt pazara geçiş için masrafları kısmanın güçlüğü bi arada aşağı doğru hareketlilik için güçlü engeller yaratırlar.

Sebep iyi yöneticiliğin kendisiydi, Yöneticiler oyunu oynanması gerektiği gibi oynuyordu. Köklü firmaların başarısının anahtarı olan karar alma ve kaynak tahsisi süreçleri yıkıcı teknolojileri reddeden süreçlerdir.

Uygulamada bir şirketin ne yapıp ne yapamayacağını fiilen kontrol edenler şirketlerin müşterileridir. bunun sonucu olarak bu en güçlünün hayatta kalması mekanizması yoluyla kendi endüstrilerinde ön plana çıkan firmalar genellikle insanları ve süreçleri müşterilere istediklerini vermeye en hevesli şekilde yakın tutanlardır. BU nedenle bir firmanın daynadığı kaynakları temin ettiği için bir firmanın ne yapacağını gerçekten belirleyenler yöneticilerden ziyade müşterilerdir.

Ufak pazarlar büyük kurumların yakın vadeli büyüme ihtiyaçlarını karşılamaz.

bir şirketin değerleri zorunlu olarak şirketin maliyet yapısını ve ya iş modelini yansıtmalıdır. çünkü bunlar çalışanlarının şirketin para kazanması için izlemeleri gereken kuralları tanıumlamaktadır. örneğpin bir şirketin genel giderlerinin yapısı şirketin yüzde 4o brüt kar marjı elde etmesini gerektiriyorsa orta düzey yöneticileri yüzde 40 ın altında brüt marjlar vaat eden fikirleri öldürmeye teşvik eden güçlü bir değer kuralı gelişmiş olacaktır. Böyle bir kurumun düşük marjlı pazarları hedef alan projeleri başarıyla ticarileştirmekte yetersiz kalacağı anlamına gelecektir. aynı zamanda diğer kurumların çok farklı değer yapılarında aynı projenin başarısını mümkün kılabilir veya kolaylaştırabilir.

Kurumların yetenekleri ve yeteneksizliklerini tanımlayan en güçlü faktörlerin yeri, zaman içinde kaynaklardan , görünebilir bilinçli süreçlere ve değerlere, daha sonra da kültüre doğru göç eder.

...işletmeler hep firmalar küçükken alınmış, bunların ayrı şirketler olarak kalmalarına izin verilmiş ve kendilerine kaynak akıtılmıştır. Her biri milyar dolarlık işler haline gelmiştir.

Genel olarak bir kez belli bir nitelikten talep edilen performans seviyesine ulaşılınca, müşteriler o nitelikte iyileşmenin sürmesi için prim ödemeye daha az istek göstermek suretiyle doyduklarını belli ederler. Dolayısıyla performans fazlalığı rekabetin temelinde bire değişimi tetikler ve müşterilerin tarafında bir ürünü başka bir ürüne tercih etmek için kullanılan kriterler henüz pazar talepleri tatmin olmamış niteliklerle değişir.

Yıkıcı ürünleri ana akım pazarda değersiz yapan nitelikler genellikle yeni yükselen pazarlarda en güçlü satış noktalarına dönüşür ve ikincisi, yıkıcı ürünler mevcut ürünlere nazaran daha basit, daha ucuz ve daha güvenilir ve kullanışlı olma eğilimindedir.

Genel strateji, sürdürülebilir teknolojilerin yörüngesinde pazarın gittikçe daha yüksek katlarına çıkmak, en sonunda alt kat müşterilerini daha basit, daha kullanışlı ve ya daha az masraflı yıkıcı teknolojiler ortaya çıkınca alt kat müşterilerini terk etmektir.

ipazarların talep ettiği veya sindirebileceği ilerleme hızı teknolojinin sunduğu ilerlemeden farklı olabilir. Bunun anlamı bugün müşterilerimize yararlı görünmeyen ürünlerin ( yıkıcı ürünler) yarın doğrudan onların ihtiyacını karşılayabileceğidir. Bu olasılığı idrak ederek, müşterilerimizin bizi bugün şimdi ihtiyaç duymadıkları inovasyonlara doğru götürmelerini bekleyemeyiz.

Başarılı şirketlerin çoğunun yapmaya çalıştığı gibi bir şirket yıkıcı bir teknolojiyi mevcut ana akım müşterilerinin ihtiyaçlarına uyacak şekilde esnetir veya zorlarsa başarısızlığa uğraması neredeyse kesin gibidir. Tarih boyunca daha başarılı yaklaşım, yıkıcı teknolojinin şimdiki niteliklerine değer veren yeni bir pazar bulmak olmuştur. Yıkıcı teknoloji teknolojik bir güçlük değil, bir pazarlama güçlüğü olarak anlaşmaşmalıdır.